死んでしまったら私のことなんか誰も話さない

グローバリゼーションに対する日本の「堤防」を壊すのは黒船かもしれない

グローバリゼーションの波に対して、「外国人は日本語が流暢に喋れないから、日本人に対するカスタマサービスは無理だ」「日本人のサービス水準は世界一」という主張を以って、「だから日本における我々日本人の雇用は維持される」と言う人は多いが、実は私はこういう意見に対しては若干懐疑的だったりします。

確かに、私も、4年前アメリカに渡った当初はすごいカルチャーショックを受けた。
スーパーやディスカウントストア、電器屋に並んでいる箱は、あちこち傷んでいるし、開けた跡があるものが多いのにまず驚いた。

ある時、買った鍋の蓋が歪んでいたので取り替えに行ったら、店員は「それは私のせいじゃない。」と、謝りもせず、平然としている（※1）。「でも、明らかにこの蓋は歪んでいる。これが普通だというのか？」と言い返したら、「そんなのわかんない(I don't know.) イヤなら自分で棚に行って、新しいのと交換していいわよ。」と言われた。以来、私は、何かモノを買うときは、極力その場でパッケージを開封して、壊れていないか、必要な部品類が全て揃っているか中身を確かめてからレジに持って行くようになった（※2）。どうりでスーパーの店頭に並んでいる商品の箱が汚れているわけだ（笑）

電話料金やクレジットカードの請求書が間違っていることも多い（※3）。なので怖くて口座振替なんてできない。まずは自分の目で見て内容が間違っていないか確かめて、小切手にサインをして郵送する仕組みが根付いている。工事を頼んでも、時間どおりに来ることは少ない。「自分の身は自分で守る」「騙されるほうが悪い」「権利は棚から落ちてくるボタモチではなく、自分で学び、主張して、勝ち取るもの」と考えられているお国柄だからなのかもしれない。

とまぁ、最初は、いちいち何でも自己主張が必要なことにフラストレーションを感じたが、すぐ慣れた。だから、上述の状況でも、今の私は全然平気である。むしろこれでいい。だって安いんだもん。

ちゃんとデータ取ってないし為替レートも考慮してない、超個人的主観だが、アメリカの方が概して物価は安かった。食料品は半分から3/4、光熱費、電話代、ガソリン代はだいたい日本の半額。車輌登録の税金は、私の場合、年100ドルぐらいだった。車検もないし（※4）。アメリカの方が高かったのは、外食、医療費、それと学費。ボストンの私立大学に2ヶ月間留学した時の学費は、私が国立大学に通っていたときの1年分だった。教材費もけっこう掛かった。ただ、内容はとても濃かったので、日本の大学の1年分とは言わないが、半年分ぐらいの値はあったと思う。

それと、日本国内に住んでいたり、日本語しかできなかったりすることによるコストってこんなに大きいのか！と気づいたのもアメリカに行ってからだった。関税の壁もあるのだろうが、グローバルにビジネス展開している日本企業だって、同様に足許を見ている。私の知人は、ヨーロッパから知人が来る際、某日系航空会社のチケット（ビジネスクラス）を取ってあげようとしたら、ヨーロッパで買うと、日本国内から買うのの半額だと分かり、バカらしいので直接買ってもらった、と嘆いていた。これは極端な例かもしれないが、ホテルもレンタカーも、日本国内から日本語のWebサイトで予約するより、英語サイトで予約した方がかなり安い。値段がそれほど変わらなかったとしても、選択肢が多かったり、アップグレードをオマケしてもらえる確率が高い。現地に行った後は、どうせ現地人と英語でやり取りしなければいけないんだから、現地でのサービスレベルは全く一緒である。輸入品に関しても、相当足許を見られている。高級ブランド品の場合、黙って倍ぐらい値段が違うことはよくある。また、Webサイトでは、日本国内の住所では購入できないことすらある。これって、「日本人ならおとなしく高いお金を出して買え。文句があるならパリまで来い」ってことだろうか（※5）。

ちなみに、"The World is Flat （フラット化する世界）"にも取り上げられているウォルマートは、アメリカ国民に対して年間約2兆円 ($20 billion)の節約効果をもたらしたそうだ（※6）。いったんこういう世界を見てしまうと、もう後戻りはできないのではないだろうか？少なくとも私はそうだ。Banana Republicで洋服を見るたび、現地での値段を思い出すと腹立たしくて、とても日本国内では買えない。Whole foodsの地鶏が食べたい。従って、「日本語が喋れて高品質のサービスを提供してくれる人を置かないと、日本の顧客は逃げていく」という「堤防」論に対しては、グローバル・スタンダードの価格とサービスで攻めてくる企業が、「あ、なーんだ、こっちのほうがいいじゃん」といったん顧客の心を掴んだら、雪崩を打つように日本もグローバル化が進むのではないか、というのが私の意見である（※7）。流通業界に限らないかもしれないが、日本企業って、「このままではいずれ立ち行かなくなる」と分かっていてもなかなか変われないことが多い。誰かが言い出しっぺにならなきゃいけないんだけど誰も言いたくない。だから、「黒船に開国を迫られたんじゃ、しょうがないね」ということにしたい節はないだろうか？

ただ、「フラット化」すると本当にハッピーなの？と聞かれると、素直にYESと言えないのも事実。年2兆円の節約効果をもたらしたウォルマートの賃金は、連邦政府の定めた最低賃金を下回って訴訟になっている。

On average, Wal-Mart sales clerks -- "associates" in company parlance -- pulled in $8.23 an hour, or $13,861 a year, in 2001, according to documents filed in a lawsuit pending against the company. At the time, the federal poverty line for a family of three was $14,630.（※6）

日本のスーパー店員の主力は所謂パートさんかと思う。その人たちの賃金が幾らぐらいか分からないが、大卒男性に対しては厚いセーフティネットがあって、高い賃金と終身雇用が保証されているという社会システムではないので、ウォルマートの年収1万4千ドルというのは、たぶん一家の大黒柱として働いてる人がこの給料しか稼げていないということだと推察できる。

フラット化の側面として、強い者はより強く、弱い者はより弱く―良くも悪くも、効果が増幅されるという面はあるかもしれない。これまでは、狭い限られた地域の中での競争だったのが、生活コストが全く違う世界中の国の労働者との戦いになるからだ。大きなうねりが始まったら、その変化は止められない。しかし、恐怖に駆られてではなく、世界は安全ではないことを理解した上で、それでも敢えて前向きに生きる人が多ければ、きっと世界にはもっと良い意味が付けられていくのだろう（例えば絶対的な極度の貧困の減少など）と私は信じている。

昔、ダムのゲートを自動的に開閉するシステムを開発したことがあるんだけど、水位が上がってきてからいかに安全に水を流すかという所に膨大な制限事 項があってそこですごく揉めて苦労した。でも、現場の人は、天気予報を見て前日に水を流してしまうので、実際の運用では、そういう緊迫した場面はほとんど 起こらなかった。折角作った高度な制御ロジックはほとんど出番が無くて、ちょっと拍子抜けした覚えがある。

でも確かに、堤防に頼らないで、先に水を流すのが一番安全なんだよね。（※8）

日本人の日本語縛りをグローバリゼーションに対する「堤防」と喩えたessaさんのブログのオチに、なんて洒脱な書きっぷりなんだと脱帽しつつ、ノリツッコミしてみると、

堤防が壊れて洪水が起きる、と言うと何だか恐ろしい気もするけど、例えばナイル川は毎年定期的に氾濫したからこそ、エジプトに測量術やピラミッドみたいな高度な文明が栄え、農地も肥沃になったわけなので、徒に怖がるよりも、「堤防が壊れたらどうなるのか」シミュレーションして、良い方向に持って行くという道、もあるのではないかと思うのです。

グローバリゼーションについての2冊の本："The World is Flat"と「新・経済原論」

私は2003年9月にブログを始めたのだが、最初の頃から最も注目していたテーマの一つが海外アウトソーシングだった。

※同カテゴリへのリンクをまとめてある代表的なエントリ：Where Are The Jobs?

雇用が海外に移転して、国内の失業が増えるんだ、というだけの単純な話ではない。企業活動自体がモジュール化し、コア・コンピタンス（むしろ「これからコアコンピタンスとなりうる部分」と言ったほうが正確か？）以外の業務についてはアウトソーシング含む、他社とのコラボレーションが不可欠になること、バイヤー・サプライヤーがもっと複雑になるであろうこと、今後、自分のキャリアの差別化要素をどこに求めるべきなんだ？これから会社はどうなるんだ？と、色々考えさせられるキッカケともなった。

大きく括ってしまえば「グローバリゼーション」ということなのだろうが、まさにこのテーマについて書かれている本を最近立て続けに2冊読んだ。フリードマンの"The World is Flat"（邦訳は「フラット化する世界」）と、大前研一の「新・経済原論」である。

基調となるメッセージは共通している。
製品アーキテクチャーやバリューチェーンはモジュール化され、その中で自社が本当にコアコンピタンスを有する部分（あるいは、バリューチェーン上で今後お金が向かう場所）に特化し、それ以外は世界中から最も適したパートナーを選んで組めば良い。というか、そうしないとグローバルな競争では生き残れなくなるだろう。どこに本拠地を置くかが問題ではなく、パートナー企業に・何を・どのようにお願いするかの設計が企業戦略の重要な一部となる。こういったオペレーションを可能にしたのがIT技術の革新である。

フリードマンや大前研一といった世界に轟くビッグネームが、ビビッドな実例をちりばめ、分かりやすくバシッとまとめてくれ、このテーマが広く一般に知られるところとなったこと（ごく一部の国・業界の特定の職種の人だけでなく）に意義があるのだろうと思った。ちなみに、フリードマンは英語圏であるインドを、大前研一は自らの会社がある中国を詳しく取り上げている。

フリードマンの本が面白かったのは、Netscape等のアメリカの（というかグローバルの）ハイテク業界トップ企業のトップの肉声・歴史を取り上げていたところだった。取材力と取材量、豊富なデータ等、この「読ませる力」は、まさに一流ジャーナリストの面目躍如である。とりわけ、Netscapeがシリコンバレーのベンチャーの成功の原則をこれでもかとばかりに押さえているのは、今思うと「さすが」だが、「それでも彼らはMicrosoftには敗れ去ったんだよね」と冷徹に見据えているのが大前研一である。

私個人にとっては、大前研一の本のほうが発見が多かった。フリードマンの本は、あくまでアメリカ国民に対する警告（もちろん日本にも当てはまる点はあるのだが･･･）が目的だし、海外アウトソーシングやオープンソース、組織のフラット化、アメリカ人の理科系離れなど、「ホントにここ2年ぐらいの話」として取り上げられている話は、まさに同じタイミングで、私自身がアメリカにいてリアルタイムで見聞きしていたIT・ハイテク業界のことが大半だったので、確かに読み甲斐はあるし面白いが、私にとっては新たな発見は少なかった。大前研一の方は、グローバルな資金（投機マネー）の流れ等を例に出し、従来の経済理論が現在の時代には通用しなくなっている、と指摘しており、経済学素人の私には目新しい話題が多かった。

それにしても、恐ろしいのは、これらの本に書かれている出来事が、一体どこまで・どれくらい普及しているのだろうか？この先どこまで普及するのだろうか？という点である。日本では、「製造業の現場が中国に持って行かれて空洞化が起こるのではないか」というレベルの懸念が多く、サービス業や士（さむらい）ビジネス、ITやハイテクの上流工程まで含めて職が流出する、みたいな話（アメリカではもうこのレベルだ）はあまり聞かないように思う。私自身が今働いている会社、クライアントの会社含め、むちゃくちゃドメスティックなので、ホントに今のままでいいのか、ちょっと（いや、正直かなり）不安を覚えた。

大前研一 新・経済原論
	大前 研一 吉良 直人 東洋経済新報社  2006-09-01 売り上げランキング : 242 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools

The World Is Flat. A Brief History of the Twenty-First Century
	Thomas L. Friedman Holtzbrinck Publishers  2006-03 売り上げランキング : 2511 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools

パッケージソフトウェア業界（主にOracle）

私自身はソフトウェアの人なのに、ブログではソフトウェア業界についてきちんとまとめたことがなかったことに気が付いた。。。なので、遠大なテーマも追いつつ、まずは足許を固めよう、ということで、ソフトウェア業界概況。

Software Magazineの"The 2005 Software 500"という調査によると、ソフトウェア＆サービス業界の売上高トップはIBMである。しかし以前書いたように（Big Blueはどこへ行くのか）IBMはレディメイドのパッケージソフトウェアよりもカスタムメイドのソリューション提供型ビジネスのほうが主であるので、パッケージソフトウェアの売上高で世界一は（ランキングでは2位だが）Microsoftということになる。

このランキングは、3位がEDS、4位がCSC、5位がAccenture、6位がhpと、いわゆるITコンサル・SIerが上位に並んでおり、パッケージソフトウェアがメインでmicrosoftに次ぐ会社は7位まで登場しない。それがOracleである。8位はHitachiで9位がSAP。10位がCapgeminiである。

業務アプリケーション市場の二大プレイヤーであるOracle, SAP二社の売上高構成比やラインナップ、戦略の違いを見ていったら面白そう。業務アプリケーション市場の展望については以前予想したことがある（課題意識を整理する）ので、検証も兼ねて、まずOracleについて書く。

2006年度、Oracleの売上高は約$14 billionで、22％伸びている（前年度比）。内訳としては、ソフトウェアが8割、サービスが2割。成長率は、サービスよりもソフトウェアの方が高い。

もう少し詳しくソフトウェアの内訳を見ていくと、コア製品であるDB・ミドルウェアの方が絶対的な割合は高い（ソフトウェア全体の69％）が、成長率はそれほど高くはなく（前年度比109％）、アプリケーション、しかも新規ライセンスでなく、アップデート・サポートの伸びが高いことが分かる（前年度比175％）。

従って、Oracleの全般的な傾向としては、プラットフォームであるDB製品が売上に占める割合が高いが、製品としては成熟してきており、成長はDBの補完製品であるアプリケーションが担っている。新規ライセンスよりもアップデート・サポートの伸びが高いことから、アプリケーションラインナップの統合度・総合力をアピールすることにより、既存顧客に対するクロスセル・囲い込みの強化を図る戦略が裏にあることが想像できる。

Oracleと言えば、有名なのは、積極的な敵対的買収と、多数のアプリケーションベンダ（SiebelやSalesforce.com, Business Objectなど）を輩出していることである。多数のベンチャー企業を輩出し、かつそれが幾つか大成功を収めたことから、Oracleの製品開発・コンサルティング担当者には優秀な人材が集まっているのではないかと思う。

ちなみに、業務アプリケーションの分野では、ある業界・業務に特化した製品を持つベンダが大手に買収されたり、大手からスピンアウトするケースが非常に多い。

まず、スピンアウトに関してだが、半導体業界では「フェアチルドレン」、つまりFairchildからIntel, Intelから更にスピンアウト。。。と子・孫が生まれていったのが有名だが、同様に、OracleからSiebel、SiebelからePiphany （確か）、ePiphanyからSugarCRMと、どんどん新しい会社が生まれている。

また、買収の方は、AがBを買収し、CがAを買収、DがCを。。。と、合従連衡のトレンドは今後も続きそうだ。「確かePiphanyってSiebelからスピンアウトだった よな」と思ってさっき検索したら、ePiphanyはSSA Globalに買収されており、更にSSA GlobalはInforに買収されていた。ちなみに、スピンアウトした企業が元の会社に買収されることも ある。まさにSiebelがそうだ。

会社同志がどんどんくっ付いて大きくなる一方、常にスピンアウトして新しい会社が生まれ続けている。これは、業務アプリケーションに限らず、（シリコンバレーの？）イノ ベーションサイクルの特徴かも知れない。

ちなみに、会社そのものだけでなく、そこで働く人材の方もグルグル回り続けている。シリコンバレーにいた頃、大手に会社を売却して、その利益で創業 者は再び次の会社を立ち上げて…というサイクルに突入している例を幾つか見たことがある。（ちゃんと統計を取ったことはないが、一つ二つではないので、珍しい事象ではないのでは？と思っている。）

（※データは全て同社が公開しているIR情報による。）

第3四半期決算とM&Aにみるハイテク業界概況（ハードウェア編）

ハイテク業界の現在については、以前（半年～1年ほど前に）1社ずつアニュアルレポート等を元に、戦略や現在のポジショニングについて分析したことがある。その際に考えたこと・予想したことが合っていたのかどうか、検証してみたい。

※過去のエントリ：IBM, hpとSun Microsystems, Dell, Apple

業界全体および以前分析した企業について私がまとめたポイントは主に下記の通り。

• PCは上流までかなりアウトソーシングが進んできており、台湾等アジアでの設計・組立が主流になりつつあり、所謂「体力勝負」。R&Dのメジャーな分野ではない。
• 従って、PC市場の主流派は、オペレーション勝負。コストコントロール力、顧客へのチャネルを有する企業が有利に戦いを進めるだろう。故に、Dellが引き続き最も優位。hpは、収益に繋がっていないR&Dをいかにコントロールするか（それだけの予算を突っ込むほどのイノベーションを近年は生んでいない）がカギ
• Appleは独自路線を追求した「差別化戦略」、高収・高益のiPodをテコにどこまでWindowsユーザーをスイッチさせられるか（いずれにせよ現在の市場シェア5％をそれほど大きく伸ばすことはないだろう）
• サーバーは、ハイエンドはIBMの独壇場、ローエンドはPCサーバやLinuxの伸びが目覚しい。間に挟まれたSun Microsystemsは苦しいところだが、今後どのように活路を見出すのか注目したい。
• ハードウェアよりも利益率が高いソフトウェアビジネス、および安定的収入・利益をもたらすサービスビジネスとのバランスに注目して見ると、ハードウェアを有する企業の中で、最もソフト・サービス分野でバランスよく成功を収めているのはIBM。

直近の第3四半期決算や、その周辺で拾ったニュースでアップデートすると、

まず、CEOが交替したhpだが、かなり厳しくコスト削減政策をとった結果、第3四半期は売上5.4％アップ、PC事業の利益率も2.6%から4%へ改善した。プリンタ事業部門も売上高5.4%アップ、営業利益は15%アップ。ソフトウェア事業も3割売上が伸び、昨年の赤字から黒字に転換した。ソフトウェア事業においては、今年7月に$4.5 billionでMercury Interactiveという会社を買収している。この会社が提供しているのは、企業ユーザーがアプリケーションを管理するためのソリューションらしいので、おそらくhpのソフトウェアのコア製品”Open View”の強化・拡大や、旧DECのコンサルティング・SI部隊へのテコ入れと見て良いと思う。

しかしながら、コアのPC・サーバー分野の業績改善が主にコスト削減によって得られたものだとすると、その効果は一時的であり、今後、長期的にはどのような戦略・オペレーションを実装して行くかがカギになるだろう。また、ソフトウェア・サービス事業を伸ばしていくのだとすると、IBMとのバッティングをどのように回避するのかも気になるところである。

一時的かもしれないとは言え好調だったhpに対して、苦しそうなのはDellである。（hpは、Dellのリコール問題によって漁夫の利を得たとも言える）Built-to-orderの生産プロセスとサプライチェーンの優位性が売りだったはずだが、既に部品仕入れの原価は叩けるだけ叩いており、限界を超えているのではないか？という指摘を以前のエントリで受けたのだが、そうするとDellの残る強みは顧客のマインドシェアということになる。この1-2年、顧客サポートに対する満足度が悪化して来ていたところに加えて、400万台のリコールである。経済面のみならず、企業イメージに与えた影響は大きいだろう。

PC業界の今後を占う上では、プロセッサに注目すべきだと考えている。過去は「速いこと」、次いで「電力を食わないこと」が重視されてきたわけだが、今後の競争の力点はどこに動くのかに興味を持っている。

AppleはIntelを採用し、Mac OS上でWindowsアプリケーションを動かすためのBoot Campを提供した。Dellは、ラップトップにおける更なるコスト削減を目指してAMDとの関係を強化すると言う。そのAMDは、コンピューターグラフィックスに強いチップを提供しているATIを$5.4 billionで買収することを7月に発表している。PCに要求されるグラフィックスのスペックが今後高くなるのはまず間違いないだろうが（来年出荷されるWindows Vistaは3D機能を持つと言うし）、PC内部で、マイクロプロセッサは更に周辺部品・機能を統合して行くのだろうか？IntelやAMDのR&Dのパイプラインや買収先企業には引き続き注目したい。

クリップは随時しているのだが、落ち着いて書く時間がなくて（夏バテ＋出張疲れ。。。）かなり四半期決算から時間を置いてからのエントリになってしまって反省。長くなったので、ソフトウェア編は別途としたい。

それと、今回はカバーできなかったトピックとして、IBMが売却したPC事業を回しているLenovoはどうなんだろう？（うまく行ってるのかどうか）という点が個人的には気になっているのだが、ウォッチしきれてない。